на главную

ВЫБОР ПРИОРИТЕТОВ

О стратегическом фокусе, специализации рынков и новой операционной модели УК

По данным Банка России, во II квартале 2026 года клиентские активы управляющих компаний выросли до 35,8 трлн рублей, а совокупная СЧА ПИФ достигла 24,0 трлн рублей. При этом вложения розничных инвесторов в открытые и биржевые ПИФ выросли на 1,8%, до 388,8 млрд рублей ^[1].

Объем средств населения в банках остается значительно большим: на 1 мая 2026 года он составлял 68,3 трлн рублей, а на 1 июля 2026 года — 68,4 трлн рублей ^[2].

Эти цифры полезно рассматривать не только как статистику. Они показывают масштаб задачи, стоящей перед рынком коллективных инвестиций: значительная часть потенциального капитала частных инвесторов пока находится вне ПИФ. И если индустрия рассчитывает привлечь хотя бы часть этих средств, конкурировать придется не только доходностью.

Для частного инвестора банковский депозит остается простым, понятным и привычным инструментом. Поэтому ПИФ конкурирует не только с другим ПИФ, а управляющая компания – не только с другой управляющей компанией. Конкуренция идет за доверие клиента, а инструментами конкурентной борьбы становятся простота доступа, понятность продукта, качество клиентского пути и способность объяснить инвестору ценность более сложного финансового решения.

Повестка рынка: от роста активов к качеству бизнес-модели

Повестка последних конференций НАУФОР хорошо показывает, что рынок уже обсуждает не только нормативные изменения, но и более широкие вопросы развития модели коллективных инвестиций. Мы видим, что рынок переходит к более сложной продуктовой и клиентской архитектуре. На первый план выходят не только инвестиционные идеи, но и готовность УК создавать продуктовую линейку, работать с разными сегментами инвесторов, выстраивать дистрибуцию, поддерживать доверие и запускать новые решения с приемлемой скоростью.

В такой ситуации естественным становится вопрос: какие направления требуют приоритетных инвестиций со стороны самой управляющей компании?

Концентрация инвестиций как стратегический выбор

В стратегическом управлении давно проводится различие между операционной эффективностью и стратегией. Майкл Портер в работе What Is Strategy? отмечал, что операционная эффективность необходима, но сама по себе не равна устойчивому конкурентному преимуществу: стратегия связана с выбором отличительной позиции и системы действий, которую труднее воспроизвести ^[3].

Эта идея вполне применима к практической деятельности управляющей компании. Есть функции, без которых фонд не может надежно существовать. А есть компетенции, которые формируют лицо самой УК на рынке: инвестиционная экспертиза, продуктовая разработка, управление рисками, доверие инвесторов, партнерская дистрибуция, цифровой клиентский путь, коммуникация и способность создавать понятные решения под разные рыночные сценарии.

Не все эти направления могут развиваться одинаково быстро. Любая инвестиционная программа предполагает выбор. Если компания инвестирует в одно направление, она неизбежно откладывает или ограничивает инвестиции в другое. Поэтому вопрос операционной модели становится не техническим, а управленческим: какие функции компания считает источником своего конкурентного преимущества, а какие – необходимой инфраструктурой для его реализации?

Универсального ответа здесь нет. Для одной УК сильный внутренний операционный контур может быть частью выбранной стратегии. Для другой более важным окажется фокус на продукте, инвестиционной команде, дистрибуции или клиентском сервисе. Не стоит ожидать, что все участники рынка придут к одной модели. Гораздо более существенно, что у них появляется пространство для осознанного выбора.

Почему зрелые рынки приходят к специализации

Опыт других отраслей показывает, что по мере зрелости рынки постепенно разделяют стратегические компетенции и инфраструктурные функции. Это не означает потери ответственности за результат. Скорее, меняется архитектура создания ценности.

В банковском секторе клиент продолжает воспринимать платежный сервис как часть банковского продукта, в то время как он обеспечивается более широкой платежной инфраструктурой. А сама современная платежная инфраструктура опирается на специализированные сети, процессинговые платформы, клиринг, расчеты и технологические стандарты. Так, Национальная система платежных карт (НСПК) является оператором платежной системы «Мир», а также операционным и платежным клиринговым центром Системы быстрых платежей, обеспечивая бесперебойность операций и развитие российской платежной инфраструктуры ^[4].

Многие компании перестали считать собственный дата-центр обязательным символом контроля над данными. Yandex Cloud описывает преимущества облачной модели через возможность использовать вычислительные мощности в необходимых объемах без самостоятельного создания и обслуживания всей инфраструктуры, а также через быстрое масштабирование и отказоустойчивость ^[5].

В логистике производитель или продавец сохраняет ответственность за клиентское обещание, но складская логистика, транспорт, комплектация, доставка и возвраты могут выполняться профессиональными операторами. Яндекс Маркет в рамках фулфилмента берет на себя прием, обработку и хранение товаров, сборку и доставку заказов, а также отдельные операции с возвратами и подготовкой товаров к поставкам ^[6].

Даже в авиации, где требования к надежности и ответственности крайне высоки, значительная часть технической инфраструктуры специализирована. Например, «Аэрофлот Техникс» выступает специализированным провайдером технического обслуживания и ремонта воздушных судов: в рамках стратегии развития ТОиР «Аэрофлот» сконцентрировал процессы технического обслуживания своего воздушного парка у отдельного провайдера, располагающего собственной производственной базой и сетью линейных станций ^[7].

Эти примеры не стоит механически переносить на рынок коллективных инвестиций. У финансового рынка своя правовая природа, свои требования к контролю и ответственности. Но общая закономерность представляется важной: зрелость рынка проявляется не в том, что компании делают все самостоятельно, а в том, что они точнее определяют, какие функции являются стратегическим ядром, а какие могут опираться на профессиональную инфраструктуру.

В мировой индустрии управления фондами эта логика давно выразилась в развитии модели Fund Administration. BNY описывает ее как сервис, который помогает оптимизировать операции, усиливать регуляторное соответствие и прозрачность, позволяя управляющим фокусироваться на росте ^[8]. Northern Trust объединяет в составе Fund Services депозитарные услуги, бухгалтерский учет фондов, управление фондами, хранение активов, услуги агента и регуляторного мониторинга. ^[9]. Apex Group описывает Fund Administration как end-to-end сервис – от расчета стоимости чистых активов и подготовки отчетности для инвесторов до мониторинга соблюдения нормативных требований ^[10].

Для российского рынка это не инструкция к копированию зарубежной модели, а повод посмотреть на более общую логику: по мере роста и усложнения рынка инфраструктура становится не второстепенным элементом, а способом поддержать масштабирование бизнеса.

Матрица вопросов для управляющей компании

Возможно, практический смысл дискуссии состоит не в том, чтобы заранее определить «правильную» модель для всех УК. Более продуктивным может быть анализ набора вопросов, который поможет каждой компании оценить собственную стратегию.

Эта матрица не подсказывает единый ответ. Но она помогает сместить разговор с уровня «какую функцию где выполнять» на уровень «как компания хочет расти, и какие инвестиции действительно поддерживают этот рост».

От операционной модели к модели роста

Если управляющая компания ориентируется на розничного инвестора, в фокусе могут оказаться цифровой доступ, продуктовая упаковка, партнерская дистрибуция, клиентская аналитика и коммуникация. Если компания развивает ЗПИФ недвижимости или альтернативные стратегии, важнее могут быть экспертиза в активах, структурирование сделок, доверие пайщиков и управление сложными продуктами. Если УК строит продуктовую платформу, отдельное значение приобретает способность регулярно запускать новые решения и быстро адаптироваться к рыночному циклу.

Во всех этих сценариях операционная модель становится частью стратегии. Она либо поддерживает выбранный путь роста, либо постепенно превращается в ограничение.

Поэтому вопрос не сводится к тому, какие функции можно выполнять самостоятельно, а какие – с участием инфраструктурного партнера. Более широкая постановка проблемы звучит иначе: какие инвестиции приближают компанию к ее целевому инвестору, а какие в основном поддерживают внутреннюю сложность?

Где здесь место изменениям № 156-ФЗ

В этой логике имеет смысл вернуться к изменениям № 156-ФЗ от 1 марта 2026 года, которые позволили УК возлагать на специализированный депозитарий обязанность по учету операций с имуществом ПИФ/АИФ.

Изменения в законодательстве важны не потому, что сами по себе меняют стратегию управляющей компании. Скорее они дают рынку дополнительный инструмент для проектирования операционной модели. Управляющая компания получила возможность передать специализированному депозитарию часть функций бэк-офиса, сохраняя за собой инвестиционную стратегию и управление активами ^[16].

Для одних УК такая возможность может быть неактуальна, если их стратегия предполагает развитие сильного внутреннего операционного контура. Для других она может стать способом высвободить часть ресурсов для продукта, инвестиционной экспертизы, дистрибуции, клиентского сервиса и технологического развития.

Вместо заключения

Российский рынок коллективных инвестиций подошел к этапу, когда рост будет зависеть не только от новых продуктов и регулирования, но и от способности управляющих компаний осознанно концентрировать инвестиции.

Борьба за частного инвестора требует доверия, понятной продуктовой линейки, цифрового доступа, дистрибуции, скорости запуска фондов и устойчивой инфраструктуры. На этом фоне полезно обсуждать не только сами функции, но и то, какие компетенции каждая УК считает своим стратегическим ядром.

Изменения № 156-ФЗ важны именно тем, что расширяют пространство такого выбора. Если управляющая компания приходит к выводу, что отдельные инфраструктурные функции не являются приоритетным направлением собственных инвестиций в конкурентной борьбе, их передача профессиональному участнику рынка может рассматриваться как естественный этап развития операционной модели.

Возможно, главный эффект новой конструкции будет заключаться не в перераспределении отдельных процессов, а в появлении более зрелой управленческой логики.

Конкурентное преимущество не всегда возникает там, где компания делает все самостоятельно. Часто оно появляется, когда компания лучше других понимает, что именно ей важно делать самой.

Источники

[1] Банк России. «Обзор ключевых показателей управляющих компаний за II квартал 2026 года». 28.08.2026.
Официальный источник — Банк России

[2] Банк России. «О развитии банковского сектора Российской Федерации в июле 2026 года».
https://cbr.ru/Collection/Collection/File/62296/razv_bs_26_07.pdf

[3] Michael Porter — What Is Strategy?, Harvard Business School / Harvard Business Review. Источник тезиса о различии между операционной эффективностью и стратегией.
https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=10698

[4] Национальная система платежных карт (НСПК). Официальный сайт: описание НСПК как оператора платежной системы «Мир», операционного платежного и клирингового центра СБП.
НСПК — официальный сайт

[5] Yandex Cloud. «Дата-центр: что это и зачем нужен»; «Обзор платформы Yandex Cloud». Материалы о преимуществах облачной инфраструктуры, масштабировании и отказоустойчивости.
Yandex Cloud — преимущества облачной инфраструктуры

[6] Яндекс Маркет. «Фулфилмент Яндекс Маркета»; «Храните товары на Яндекс Маркете — продавайте на других площадках». Описание передачи профессиональному оператору хранения, обработки, сборки, доставки и части операций с возвратами.
Яндекс Маркет — фулфилмент

[7] «Аэрофлот Техникс». Материалы о формировании специализированного провайдера ТОиР и концентрации процессов технического обслуживания воздушного парка.
Аэрофлот Техникс — пример специализации ТОиР

[8] BNY — Fund Investor Solutions / Fund Administration. Описание fund administration, NAV, transfer agency, data capabilities и сервисов для управляющих активами.
https://www.bny.com/corporate/global/en/solutions/platforms/fund-investor-solutions.html

[9] Northern Trust — Fund Services. Описание depositary services, fund accounting, fund administration, custody, transfer agency и regulatory administration.
https://www.northerntrust.com/what-we-do/asset-servicing/fund-services

[10] Apex Group — Fund Administration Services. Описание end-to-end fund administration, включая NAV calculation, investor reporting и regulatory compliance.
https://www.apexgroup.com/fund-solution/fund-administration/

[11] НАУФОР — сообщение о законодательных изменениях, предусматривающих возможность передачи специализированным депозитариям обязанностей по учету операций с имуществом ПИФ/АИФ.
https://naufor.ru/tree.asp?n=30225

Другие статьи

Журнал «Вестник НАУФОР» - это ежемесячный журнал с познавательными статьями о практике работы на рынке ценных бумаг, обзорами рынка, интервью с ведущими его представителями, материалами конференций рынка ценных бумаг.

Авторами журнала являются профессиональные финансисты: брокеры, управляющие, аналитики, корпоративные юристы, риск-менеджеры, представители инфраструктуры. Зная профессию изнутри, эти люди пишут о том, что действительно является повесткой их рабочего дня. Уровень понимания и анализа конкретных проблем задан принадлежностью авторов к индустрии финансов.

Читателями журнала «Вестника НАУФОР» являются представители госорганов, Банка России, руководители и специалисты финансовых компаний - профучастников рынка ценных бумаг и управляющих компаний, инвестиционные консультанты.

По вопросам приобретения печатной версии издания связываться с Мироновой Татьяной - mironova@naufor.ru