Михаил Хабаров (Вестник №6/2008)

ПРОСТО БЫТЬ ПЕРВЫМИ

Генеральный директор компании “Альфа-Капитал” Михаил Хабаров рассказывает Ирине Слюсаревой о корпоративной стратегии своей компании

- Михаил, в проводимом НАУФОР конкурсе “Элита фондового рынка” компания “Альфа-Капитал” взяла сразу две номинации: “Лучший проект по развитию бизнеса и “Лучшая управляющая компания фондов”. Могли бы мы обсудить стратегию и тактику вашего лидерства?

- Сначала о стратегии. Она была принята Советом директоров в конце в конце 2006 года, и цель в ней обозначили такую: “Альфа-Капитал” должна стать компанией номер один во всех сегментах рынка управления активами. Мы шли от прогнозов о том, как будет развиваться рынок в целом. Было выделено три ключевых для нас сегмента: ритейл, корпоративный сегмент, крупные частные клиенты. Мы поставили задачу занять в каждом из них лидирующие позиции.

Но одними и теми же средствами во всех трех сегментах задача не могла решаться в принципе. Потому что каждый сегмент устроен по-разному и, следовательно, требует стратегии, разработанной именно для него.

- Как вы планировали работать в ритейле?

- Мы прогнозировали, что в ближайшем будущем 5-7 компаний, которые успешны в этом сегменте, будут собирать 90% денег, приходящих на этот рынок. Но мы даже не хотели входить в число 5-7 лидеров: мы стремились просто быть первыми. Кстати, 2007 год показал, что мы движемся в абсолютно правильном направлении.

В цифрах мы для себя определили, что хотим занять 15% рынка. Это означает, что каждый день, который мы проживаем, следует брать 15% от чистого притока ресурсов на рынок. Если получено 12%, то это повод не для радости, а для расстройства. Цифра ниже 15% сигнализирует о том, что цель отдаляется.

- А в ситуации оттока? Ведь мы наблюдаем в этом году массовый исход пайщиков из ПИФов?

- Если считать что отток имеет принципиальный характер, то есть, если прогнозируется, что на рынке в принципе будет происходить только отток ресурсов, то на такой рынок не имеет смысла выходить в принципе. Зачем стремиться в бассейн, вода из которого только выливается? На наш взляд, и это подтверждает мировой опыт, рынок может, конечно, переживать периоды оттока, но мы считаем, что в перспективе десяти лет рынок коллективных инвестиций будет одним из ключевых и вырастет очень значительно.

Суммарный приток на рынок составил в 2007 году порядка 11 миллиардов рублей. “Альфа капитал” взяла 6 миллиардов из них, то есть 54%. Вот эта цифра - наша доля в чистом привлечении рынка - является ключевой. Именно в чистом привлечении, учитывающем как притоки, так и оттоки, то есть реальные темпы роста отрасли. В этом году мы тоже пока берем около половины свежего притока. Вот так, в параметрах лидерства, и живем.

 

- Но как именно это получается?

- Достижение позиции лидера в нашем случае обеспечивается тремя основными составляющими: качество продукта, дистрибуция, бренд.

Качество продукта определяется в первую очередь, конечно же, доходностью. Для клиента имеют значение и другие параметры - удобства, дополнительные сервисы, легкость доступа и тому подобное. Но доходность - основное.

По этому показателю мы в прошлом году сработали, как известно, очень хорошо. Вы нас, например, тоже премиями отметили. С точки зрения широты продуктовой линейки на сегодняшний день мы опережаем практически всех. И точно не собираемся останавливаться на достигнутом. У нас много планов, связанных уже не просто с экстенсивным расширением. Будем существенно улучшать также “упаковку” наших продуктов, делать их более привлекательными и понятными с точки зрения потребителя, который постепенно начинает понимать необходимость инвестиций личного капитала и финансового планирования.

- А что получилось с дистрибуцией?

- На сегодняшний момент мы как управляющая компания обладаем уникальным сочетанием нескольких каналов дистрибуции. У нас есть свой дружественный банк; у нас есть активные продажи; у нас есть агентские продажи других банков (и это сотни точек); наконец, у нас есть собственные представительства в регионах. Таким набором не обладает ни одна другая российская УК. Есть компании, имеющие только дружественный банк; или работающие только через активные продажи, и так далее, по списку. То есть каждая УК обладает одним или двумя каналами дистрибуции. Но “весь набор” есть только у нас, и это дает очень хороший результат.

Третьей составляющей успеха, как уже сказано, является бренд. “Альфа-Капитал” на сегодняшний день является одной из самых известных управляющих компаний в России. У нее правильный имидж - это успешная компания для успешных людей. Это позволяет нам привлекать достаточно интересную аудиторию: средний клиентский счет в наших ПИФах - 20 тысяч долларов. Наши клиенты в сегменте розничных паевых фондов- средний и верхняя часть среднего класса России.

Лучший продукт, лучшие дистрибуция и бренд - три составные части успеха управляющей компании.

- “Альфа” - “зонтичный” бренд. Года четыре назад очень сильно раскручивался бренд “Альфа банк экспресс”, вообще рекламы марки “Альфа” было много. Получили ли вы синергию от этих рекламных мероприятий?

- В группу “Альфа” как финансовый институт входят компании “Альфа банк”, СК “Альфа-страхование”, фонд “Альфа-Капитал Партнерс”, УК “Альфа-Капитал”. Мы все независимы друг от друга, каждая компания имеет свою стратегию, свой совет директоров, свои приоритеты. Абсолютно независимое рыночное позиционирование разных бизнесов - это общая стратегия “Альфа-групп”. Но понятно, что на уровне единого бренда синергия возникает. Скажем, проводя рекламную кампанию, мы не объясняли клиентам в деталях, что паи они будут покупать в управляющей компании “Альфа капитал”. Мы рекламировали наш продукт просто: “ПИФы? В Альфе!”. И кампания получилась очень успешной.

- Несколько разных каналов дистрибуции - это исторически сложилось? Или над их расширением пришлось поработать?

- В 2006 году практически 100% реализации паев наших фондов приходилось на “Альфа-банк”. Сегодня через “Альфа-банк” мы продаем примерно 30% нашего объема, а 70%, соответственно, по другим каналам. Это не значит, что через банк мы стали продавать меньше, напротив. Через него мы сейчас продаем больше, нежели в 2006 году. Но продажи через другие каналы растут быстрее. И все альтернативные каналы дистрибуции были созданы за прошедшие полтора года.

- Впечатляет! Насколько же это трудозатратно?

- Первое условие успеха в нашем бизнесе - это люди. Когда бизнес начинался, в нашей команде было 30 человек. А сейчас нас триста. Мы выросли в десять раз! И это не экстенсивный рост, а качественный.

Например, мы сегодня занимаем первое место среди российских управляющих компаний по количеству сертифицированных специалистов. Все без исключения сотрудники компании “Альфа капитал” обязаны сдать базовый экзамен ФСФР, после этого сдают также, как правило, экзамены 1.0 и 5.0. Более ста сотрудников сейчас эти сертификаты уже имеют: ни в одной другой УК подобного показателя нет.

Мы интенсивно вкладываемся в людей: у нас проводятся курсы по ценным бумагам, тренинги по продажам, по продуктам, занятия по английскому языку и много чего другого. Это очень затратно, но работает на достижение высокого уровня квалификации. Что, собственно, видно и по цифрам, характеризующим нашу работу.

- Оттока кадров не боитесь?

- Отвечать начну с цифры. Отток людей в нашей компании составляет 4%, что для нынешнего состояния финансового рынка является очень хорошим показателем. Это, во-первых.

Во-вторых, для лучших сотрудников у нас работает очень сильная система мотивации. Мы сознательно платим выше рынка. Кроме того, для топ-менеджмента у нас создана уникальная опционная программа. Это заслуга акционеров, конечно, но мы как менеджеры такую систему радостно принимаем.

- Некоторые известные инвестиционные компании позиционируют себя как партнерство, именно в силу того, что менеджмент там входит в капитал компании. Разве ваша система мотивации не такова же в принципе?

- Наша система устроена абсолютно не так. Конечно, ни наша программа, ни программа ближайших конкурентов не является полностью публичной, поэтому корректно сравнить одну с другой не удастся. Но могу сказать о нашей. Каждый ее участник имеет четко оговоренный процент от уставного капитала компании. То есть каждый из нас знает цену компании и, соответственно, сколько принадлежит лично ему. Кроме того, назовите мне другую управляющую компанию, в которой менеджменту принадлежит 25%?

- Про развитие каналов дистрибуции я до конца не поняла. Вы вкладываетесь в обучение персонала, ясно. Это повышает его квалификацию. Но как квалификация влияет на то, что продажами ваших продуктов начинают заниматься другие банки? В результате чего появляется мощная агентская сеть?

Все-таки приоритетом остаются люди. Если говорить о дистрибуции через “Альфа-банк”, то в каждом его отделении сидит наш штатный сотрудник, который выполняет функции инвестиционного консультанта. Именно это позволяет нам обеспечивать совершенно иное качество сервиса.

Кроме того, когда мы берем внешнего агента, то сразу, с самого начала договариваемся с ним, во-первых, о мотивации и, во-вторых, об обучении. (Это, кстати, опять вложения в людей.)

А что важно для агента помимо чисто материальных стимулов? Чтобы компания, продукты которой он продает, была известна, и чтобы она предлагала хорошие продукты. То есть мы возвращаемся к началу разговора. Составляющие нашего успеха - это качественные продукты, правильная дистрибуция и сильный бренд.

- Можно ли считать, что ядром вашей клиентской базы в сегменте ритейла является средний класс?

- Конечно! И это ядро, без сомнения, будет расти. В силу того что растет сам российский средний класс. Вот абсолютно прозрачный и ясный пример. В 2007 году на депозиты частных лиц пришел 1 триллион рублей. То есть речь идет о людях, которые принесли в банк свободные финансовые ресурсы. При этом в ПИФы пришло порядка 10 миллиардов рублей. Иными словами, в систему коллективного инвестирования попал всего только один рубль из ста. Это абсолютно неправильная стратегия планирования бюджета частного лица. При самом консервативном подходе к рискам на фондовый рынок следует направлять хотя бы 10% свободных денег, а не 1%. То есть не один рубль из ста, а десять.

- Начиная с какой суммы?

- Начиная с любой суммы. Фондовый рынок - более длинный и более доходный канал, нежели депозит. Направлять туда следует не менее 10% свободных ресурсов. Это азбука инвестирования. И мы знаем, что российские инвесторы в ближайшие десять лет перейдут к работе по этим правилам. То есть объем денег, поступающих на фондовый рынок, увеличится в десять раз.

Средний класс существует уже сейчас. Просто он еще не дошел до фондового рынка. Следует бороться за то, чтобы эти люди узнали о существовании соответствующего продукта.

- Мы, похоже, снова возвращаемся к теме качественного продукта. Каким образом вам удалось добиться высоких показателей доходности?

- Когда мы говорим о качестве продукта, неправильно обсуждать горизонт времени меньше года. “Почему вчера мой пай подешевел на 3%” - не тема для обсуждения.

Если говорить о работе в течение года, то понятно, что сейчас рынок стал более сложным. Раньше многие стратегии были индексными, а в индексах значительную часть составляли бумаги ТЭКа. В прошлом году нефть и газ совсем не росли, рост происходил в других сегментах. Но если рынок стал более сложным, то приходится больше тратить на аналитиков, на управляющих, вообще больше вкладывать в компанию.

Реально инвестиционная команда стоит миллионы долларов в год. У нас она есть. Кроме того, и я, и наш управляющий инвестиционным блоком длительное время работали в западных компаниях, и это многое дало нам с точки зрения правильного построения регламентов работы. Мы используем западные форматы инвестиционных процессов, западную систему риск-менеджмента.

- Каким образом вы разговариваете о доходности с потенциальными клиентами - наверняка их это интересует в первую очередь?

- И наших клиентов, и наших консультантов мы настраиваем на определенные вещи. А именно. Человек, инвестирующий на фондовом рынке, должен ориентироваться на доходность порядка 20-25%.

Не меньше и не больше. Если доходность паевого фонда меньше 20%, то человеку она кажется недостаточной премией за риск, который он на себя принимает, сравнительно с инвестированием в практически безрисковый депозит. Рассчитывать на доходность больше 25% - тоже неправильно. Рынки волатильны. Мы готовы выпить в конце года бокал шампанского вместе с нашим пайщиком, если заработаем больше. Но настраиваться на значительный ежегодный рост неправильно. Рынки не обеспечат такую доходность регулярно.

Такова правильная стратегия. Мы следовали ей в непростом 2007 году. И будем следовать в году текущем.

- Насколько далек наш рынок в целом от работы по западным стандартам?

- Нельзя перескочить несколько ступенек эволюционного развития сразу. Причем развиваться должна не только инвестиционная компания, а клиент тоже.

Наглядный пример - стандарты GIPS (Global Investment Performance Standards, глобальные стандарты результативности инвестиций). GIPS - единственный правильный стандарт представления отчетности о результатах деятельности управляющей компании.

Но стандарт - это как бы панель с приборами, показывающими состояние определенных параметров механизма. Правильность инвестиционного процесса обеспечивает сам механизм. Процесс состоит в формировании композита (то есть набора портфелей, сходных по стратегии), управлении конкретным композитом по отношению к бенчмаркам, определении лимитов, выстраивании риск-менеджмента, принятии решений и так далее. Если управляющий не отчитывается перед клиентами по стандартам GIPS, то и внутри у него инвестиционный процесс, скорее всего, не разложен на составляющие, а работа ведется кустарными методами.

Мы работаем по стандартам GIPS. Компании, которые работают на нашем рынке по этим же стандартам, можно пересчитать по пальцам одной руки.

- Давайте пересчитаем?

- Некорректно рассуждать о том, как построены процессы у конкурентов.

Во многих бизнесах применим один общий подход. Во-первых, процессы должны быть эффективными. Во-вторых, эффект усиливается, если на эффективные процессы сажать талантливых людей. Но не наоборот. Самое важное, приоритетное - это эффективный бизнес-процесс.

- Как строится ваша стратегия в нише доверительного управления?

- Сегмент крупных частных инвесторов - это лица, которые обладают свободной ликвидностью в объеме порядка 5 миллионов долларов. Это означает, что в одной УК такой человек может разместить от миллиона долларов. Таких людей в России порядка ста тысяч. Половина из них живет в Москве, процентов 7-8 в Петербурге, значительная часть в таких городах, как Екатеринбург, Самара, Тюмень. С точки зрения стратегии УК успех в этой клиентской нише обеспечивают те же составляющие: правильный продукт, хорошая дистрибуция, сильный бренд.

Какие продукты нужны этой категории клиентов? В первую очередь, конечно, более диверсифицированная продуктовая линейка.

Диверсификация должна быть, во-первых, географической, во-вторых валютной. Эти клиенты не хотят вкладывать в один регион, в одной валюте. Далее, диверсифицирована должна быть сама инструментальная база. Клиенту следует обеспечить возможность инвестирования не только в акции, но также в деривативы, в товары, в продукты с гарантией сохранения капитала, в такие, пока еще экзотические для нашего рынка инструменты, как, например, винные фонды. Если мы говорим о дистрибуции, то для состоятельного клиента становится важным качество сервиса. Он хочет, чтобы ему было удобно. Люди, которые работают в компании “Альфа-Капитал” с состоятельными частными клиентами, сами в социальном смысле принадлежат к этому сегменту, живут в этом сегменте, понимают его нужды. Поэтому им достаточно просто понять запросы клиента и предложить именно то, что нужно.

Ну и бренд. У нас сильный, статусный бренд, мы об этом уже говорили. Одновременно сильных и надежных финансовых институтов на российском рынке управления активами, с моей точки зрения, всего три: “Альфа-Капитал”, “Тройка диалог” и “Ренессанс капитал”. Так что здесь все просто.

- Сейчас на инвестиционном рынке появляются компании, которые не обладают ни сложившейся репутацией, ни серьезным фондированием, но хотят работать непременно с состоятельными клиентами. Есть ли у них шанс на существование и развитие рядом с гигантами?

- Это вопрос масштабов бизнеса. Большинство людей совершает основные покупки в крупных сетевых супермаркетах. Но всегда рядом с домом существует продуктовый киоск, где можно купить какой-то товар на ходу, в любое время суток, прямо около подъезда, не заходя в торговый зал и не теряя времени на кассе. Крупный игрок в этот сегмент не пойдет никогда: ему это просто неинтересно. А ниша для маленьких игроков всегда существует. Более того, такую нишу следует развивать и в финансовом секторе.

На чем может выиграть мелкий и средний бизнес? На очень индивидуальном сервисе - но именно и только на нем. Если такая команда скажет, что управлять активами тоже будет сама, то мы ее тут же размажем по стене! Если принять как допущение, что интеллект у нас и у них на одном уровне, но у нас работает команда, которая стоит, предположим, 20 миллионов долларов и обладает соответствующей квалификацией, а у них работает один талантливый самоучка, то мы, конечно же, победим.

По западному опыту четко видно, что ниша маленьких компаний - финансовое консультирование. Но сами они управлять не должны, управление следует передавать крупным игрокам. Они - агенты, в той или иной форме. Тогда их существование возможно.

- В дистрибуции для состоятельных клиентов существуют какие-то особенности?

- Как я уже сказал, успешными инвестиционными консультантами в этом сегменте могут быть, в первую очередь, люди, которые сами относятся к этому сегменту. Это раз.

Во-вторых, такие клиенты хотят общаться с обслуживающими их финансовыми структурами по месту своего жительства. Все необходимое они должны получать по щелчку, не задумываясь о разнице в часовых поясах и тому подобном, удобно и быстро. Это важно! Поэтому во всех крупных городах у “Альфы” есть специалист по работе с VIP-клиентами.

- Есть довольно большое количество мелких региональных инвестиционных компаний, не обладающих большими ресурсами, но зато местных и квалифицированных. Вы не думали о возможности их приобретения?

- Если говорить об управляющих компаниях, то мы сейчас не видим в регионах игроков, которых хотели бы купить. Имеет смысл покупать клиентскую базу и технологии, а у мелких региональных компаний сейчас нет ни того, ни другого. О бренде тем более нет речи.

Означает ли это, что в условиях экспансии крупных компаний у “малышей” не остается шансов на выживание? Нет, не означает, и это хорошо видно на примере развития других секторов - банковского, страхового. Там выросли достаточно сильные региональные игроки, имеющие понятную клиентскую аудиторию. В итоге они стали вполне желанным объектом для поглощения со стороны крупных игроков.

Думаю, что примерно через пять лет по этому пути пойдут и управляющие компании. И мы увидим череду сделок по приобретению региональных УК.

- Вы сказали о том, что развиваться должна не только управляющая компания, но также клиенты. Вы занимаетесь развитием ваших клиентов?

- Занимаемся. Проводим семинары, через СМИ разъясняем основы инвестирования. Но могут ли пять управляющих компаний с рекламным бюджетом максимум пять миллионов долларов у каждой рассказать о правилах инвестирования ста пятидесяти миллионам граждан? Нереально.

Посмотрим, как прошли этот путь на Западе. В США 60% пайщиков ПИФов пришли в фонды через пенсионную реформу. Это единственный реальный путь появления в стране массового инвестора. Пока в России не будет проведена качественная пенсионная реформа, никакого массового инвестора не появится. Так и будут полмиллиона пайщиков ходить из одной УК в другую.

Сейчас пенсионное законодательство меняется в лучшую сторону. Будет очень здорово, если государство расскажет об этих изменениях широким массам граждан. В результате финансовые институты смогут получить долгосрочного инвестора, а это очень важно. Сейчас в России нет институтов долгосрочного инвестирования. И ясно, почему. Депозиты - это всегда коротко. У корпораций длинных денег и в принципе быть не должно. Длинные деньги могут быть только у страховых компаний, пенсионных фондов и частных лиц. Надо создать условия для того, чтобы частные лица приносили деньги в пенсионные и паевые фонды. Это делается через пенсионную реформу и правильное налоговое регулирование. Долгосрочный инвестор должен облагаться налогами по очень мягкой схеме.

При грамотной государственной поддержке рассказать через СМИ (телевидение, прежде всего) о правильном инвестировании вполне возможно.

- Существуют ли особенности в работе с сегментом корпоративных клиентов?

- Конечно. Но в России они динамично меняются.

Корпоративных клиентов сейчас можно разделить на четыре сегмента.

Первый сегмент - клиенты институциональные: страховые компании и НПФ. Их резервы растут примерно на 15-20% в год, что неплохо. Причем происходит постепенная консолидация обеих этих отраслей. Управляющим наиболее интересно работать именно с крупными структурами этого типа.

Второй сегмент - собственно корпорации, у которых временно имеется свободный кэш. (С точки зрения финансовой теории его быть не должно, но в реальной жизни он появляется.) С корпорациями интересно работать, но деньги у них чаще всего короткие. И в этом случае управляющие не всегда выигрывают у банков.

Работа с корпоративным сегментом не требует от управляющего огромного штата сотрудников или большого числа региональных офисов. Правильно, чтобы с корпоративными клиентами работала небольшая команда очень квалифицированных людей, лично знающих тех, с кем работает.

Следующий сегмент, который в последние три года стремительно растет, - закрытые паевые инвестиционные фонды. Они растут так быстро, что уже вполне могут рассматриваться именно как самостоятельный блок. Появление статуса квалифицированного инвестора серьезно расширяет возможности работы на этом поле.

 

- В этом году государство активизировало деятельность по передаче средств различных целевых проектов управляющим компаниям. Можно ли в связи с этим говорить что для УК формируется новая рыночная ниша?

- Безусловно. Сегодня быстро формируется и четвертый сегмент - это государевы деньги в разных видах: Фонд содействия реформированию ЖКХ, Агентство по страхованию вкладов, Федеральный фонд по защите прав вкладчиков и акционеров и так далее. Суммарно через них распределяется примерно около 100 миллиардов рублей. Чтоб было понятно: у нас сейчас во всей отрасли коллективного инвестирования, то есть во всех ПИФах совокупно аккумулировано около 120 миллиардов. Качественное управление ресурсами подобных объемов требует от управляющей компании серьезнейшего подхода.

Специфика работы с этими деньгами - консервативная инвестиционная декларация. И, как уже сказано, серьезные объемы, которые могут менять ситуацию на рынке. Это требует строжайшего контроля за внешними лимитами. Нарушения исключены полностью, поэтому система риск-менеджмента управляющей компании на этом направлении должна быть намного строже. Но денег действительно много, это плюс. Даже при том, что этот сектор очень низкомаржинален. По ПИФам наша средняя комиссия составляет примерно 3%. При работе с частными деньгами - находится в интервале между 2 и 3%. Комиссия, которую мы получаем от государевых денег, ниже на порядок и исчисляется десятыми долями процента. И это нормально: можно зарабатывать на объеме.

Таков этот рынок, то есть поле нашей деятельности.

Дальше начинается разработка стратегии. А элементы у нее - те же самые: дистрибуция, продукт, бренд.

- Вы хотите сказать, что вашу стратегию можно копировать?

- Тот, кто будет ее копировать, идентичный результат НЕ получит. Это совершенно точно! Развивающийся рынок растет очень быстро. То, что вчера работало результативно, сегодня уже перестает приносить результаты. Лидер должен двигаться с опережением. Стратегия лидерства - это не копирование. Лидерство - это всегда творчество.

Полная версия данной статьи доступна только для подписчиков журнала.