Сергей Судариков (Вестник НАУФОР №1 2011)

Сергей Судариков, заместитель председателя Правления Группы компаний "РЕГИОН"

РАБОТАТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА. Интервью.

Умение выстраивать отношения с людьми в кризисное время сыграло такую же важную роль, как чисто профессиональные финансовые навыки

Заместитель председателя Правления Группы компаний "РЕГИОН" рассказывает главному редактору "Вестника НАУФОР" Ирине Слюсаревой о том, как удалось пережить кризис, и что было сделано менеджментом для того, чтобы снова набрать обороты.

- Сергей Николаевич, что происходило в Группе компаний "Регион" до кризиса?

- До кризиса мы активно развивали два направления. Во-первых, специализировались (и продолжаем специализироваться) на управлении активами. Управляющие компании "РЕГИОН Эссет Менеджмент" и "Регион Девелопмент", входящие в Группу, управляют активами негосударственных пенсионных фондов, страховых компаний, словом, работают с институциональными инвесторами. Это консервативные клиенты, их специфика - работа по преимуществу на долговом рынке, а мы исторически работали на нем. Именно эта компетенция позволила нам набрать достаточно хорошую клиентскую базу. Дополнительно клиентов привлекало и продолжает привлекать то, что мы делаем специально для них продукты, которые в консервативных инструментах показывают доходность, превышающую средние доходности в долговом сегменте. В частности, мы активно занимались созданием ПИФов недвижимости и перед кризисом добились ощутимых результатов.

Во-вторых, брокерская компания "РЕГИОН" традиционно проводила торговые операции на долговых рынках (вексельном и облигационном) и занималась привлечением финансирования для банков и предприятий.

Наши клиенты - институциональные инвесторы (управляющие компании, банки, страховые компании) - потребители вексельных программ и облигационных займов. В 2007-2008 годах бизнес успешно развивался.

Мы организовали большое количество облигационных займов (специализируясь на размещении бумаг эмитентов второго-третьего эшелонов), активно торговали на вексельном и облигационном рынках, реализовали значительное количество вексельных программ для различных клиентов, в том числе для региональных банков среднего размера. Таким образом, в то время, когда кризис только начинался, на наших собственных позициях консолидировалось много различных активов. В частности, скопились неликвидные бумаги (облигации и векселя), а также были запущены стартапы по недвижимости и ЗПИФам. Дополнительно мы были достаточно крупным оператором на рынке репо: брали и давали бумаги в заем, выступали в качестве маркетмейкера.

Целый ряд клиентов работал на этом рынке через нас, в том числе перереповывал свои позиции. Соответственно, когда в середине сентября 2008 года возник серьезный кризис ликвидности, то одновременно произошло несколько неприятных для нас вещей. Банки стали требовать закрытия выделенных на нашу компанию кредитных линий, при этом рынок репо тоже закрылся, и далеко не все наши контрагенты стремились выполнять свои обязательства и возвращать деньги. Начала множиться цепочка неплатежей, плюс положение осложняла упомянутая мной неликвидная позиция, которую невозможно было реализовать быстро.

Все наши проблемы вышли на публичный уровень, о компании постоянно публиковались статьи негативного содержания, и в результате подобного информационного прессинга банки-кредиторы, на мой взгляд, просто теряли голову.

- Трудности возникли именно по причине форс-мажора, или недооценка рисков тоже имела место?

- С точки зрения кредитных рисков по нашему портфелю было мало дефолтов (имею в виду не только собственную позицию, но также позиции клиентов). Именно это в итоге позволило нашей компании сохранить клиентскую базу.

Кроме того, мы не перекладывали свои проблемы на клиентов - ни в доверительном управлении, ни на брокерском обслуживании. Причиной тяжелого развития ситуации была наша принципиальная позиция не решать проблемы за счет клиентов. Но ведь в целом никто не отменял правило соотношения риска и доходности: чем больше риск, тем больше зарабатываешь. То, что произошло в России в середине сентября 2008 года - это ситуация, которую трудно прогнозировать с точки зрения риск-менеджмента.

Строить систему риск-менеджмента исключительно для такого рода ситуаций невозможно. В общем, мы, конечно, брали на себя определенные риски, и в кризис они оказались чрезмерными. Но если бы не кризис, то мы показывали бы достаточно хорошие темпы развития.

Основным был риск ликвидности.

Мы специализировались на бумагах второго-третьего эшелона.

Недвижимость, с которой мы работали, тоже была не самой ликвидной.

Когда произошло одновременное невыполнение обязательств несколькими банками, а также начались неплатежи на рынке репо, то наша ликвидность предельно сжалась. В итоге осенью 2008 года Группа компаний "Регион" пережила что-то вроде локального апокалипсиса.

Всю вторую половину сентября и октябрь мы переламывали ситуацию. Это был героизм в чистом виде. Наши сотрудники сидели в офисе до поздней ночи, спали по три-четыре часа в сутки. Каждый прожитый день становился очередной победой. Мы вспоминаем это время с гордостью, но и с тяжелым чувством. Со многими людьми пришлось, расстаться, однако мы сохранили костяк команды.

Серьезно помогло подключение нашего акционера. Александр Адамович Рудик в непростую минуту лично внес активы и рассчитался по части обязательств компании. Эта поддержка серьезно нам помогла и придала уверенность.

В итоге за полтора месяца мы пережили шторм и разгребли послештормовые завалы.

"Регион" сумел выстоять.

А 1 ноября 2008 года пришлось начинать практически с нуля. Многие клиенты закрыли брокерские счета и вывели все остатки. Банки, требовавшие возврата кредитов, оставили компанию без ресурсов. Тем не менее с обязательствами "Регион" сумел расплатиться практически полностью. В результате уже в ноябре из всех наших кредиторов осталось неудовлетворенными лишь два - "Газпромбанк" и "Новикомбанк". Они были не готовы идти на уступки и собирались подавать на "Регион" в суд. Но и они тоже пошли на диалог, когда увидели, что компания выжила.

На данный момент "Регион" расплатился со всеми своими кредиторами. И мы практически отработали тот капитал, который был потерян.

- То есть к 1 ноября 2008 года из "Региона" ушли клиенты, которые пользовались брокерскими сервисами, на счетах не осталось денег… Из доверительного управления клиенты тоже ушли?

- Нет. С точки зрения качества активов, составляющих портфели клиентов, серьезных вопросов не возникало. А с точки зрения рисков Группы мы пошли навстречу опасениям клиентов, вывели счета asset management из брокерской компании и перевели их в крупные банки с государственным участием. И если какой-то клиент хотел забрать свои активы, то мы их отдавали без проблем. Но при этом объясняли людям: "Смотрите, активы у вас хорошие, просто сейчас их цена упала. Счета, на которых учитываются ваши активы, отделены от основной деятельности компании "Регион", иски на них наложены быть не могут, и поэтому они в безопасности. То есть мы стали фактически консультантами наших клиентов. Значительную часть этой работы проделал лично Андрей Жуйков, возглавляющий направление доверительного управления. Ему удалось выстроить с клиентами такие отношения, которые позволили сохранить клиентскую базу…

- Умение выстраивать отношения с людьми сыграло такую же важную роль, как чисто профессиональные финансовые навыки?

- Совершенно верно. Эту мысль мне, возможно, придется повторять на протяжении всей нашей беседы. Наша компания рыночная, она создавалась с нуля, и мы развивались именно потому, что могли выстраивать отношения с клиентами. В кризис это умение помогло нам выжить. И кстати, часть тех клиентов, которые от нас ушли, после кризиса вернулись, потому что не смогли найти на рынке ту степень комфорта, которую получали у нас.

- Проекты по недвижимости вы заморозили?

- Да. Основными клиентами в них были НПФы, а территориально проекты реализовались, главным образом, в городе Сургут. Было понятно, что в кризис продавать недвижимость нецелесообразно, потому что ликвидности на рынке нет. Но мы объясняли клиентам, что в спокойное время все с этими активами будет нормально, надо просто немного подождать. Деньги у НПФ длинные, люди подошли к ситуации с пониманием, поэтому нам удалось дождаться подъема рынка.

ЗПИФ "Югра недвижимость" мы тем не менее закрыли, пайщики фонда получили доходность около 30 процентов за период. Был еще закрыт фонд акций второго эшелона, но в нем клиенты тоже заработали достаточно хорошую доходность.

В принципе, если активы качественные, то во время кризиса надо просто удержаться от паники. Рано или поздно их стоимость вернется. И, как показала жизнь, ждать этого приходится не всегда очень долго.

- Итак, 1 ноября 2008 года компания "Регион" начала работать с чистого листа. Как же вы жили дальше?

- На самом деле перед кризисом мы бурно развивались, компания росла и стала большой. Наверное, успех немного вскружил нам голову.

Что поменялось после кризиса? Приходилось встречаться с каждым клиентом в индивидуальном порядке и уговаривать вернуться. И уговаривать уже не с того уровня, на котором мы находились до кризиса. И даже не с нуля. А с некоего как бы даже отрицательного уровня. Тут мы поняли, что самое главное - не юридическое лицо, не формальные договорные отношения. Самое главное - это, во-первых, команда, а во-вторых, выстраивание с клиентами отношений доверия. Доверие - это фундамент нашего бизнеса, на котором он может закрепляться и развиваться. Если доверия нет, то добиться ничего нельзя.

Понимание этого после кризиса обострилось.

Нам надо было отработать достаточно большие убытки, вернуть кредиты, кому-то что-то компенсировать - закрытие операций и тому подобное. Мы делали все это шаг за шагом. Заново открывали на компанию торговые лимиты, кредитные линии. Каждую сделку воспринимали как победу, как праздник.

Сейчас "Регион" вернулся в первую десятку компаний, лидирующих по оборотам на рынке облигаций. Мы вернулись на докризисный уровень по операциям с векселями. Лимиты на нас восстановлены.

Пользуясь моментом, хочется сказать спасибо всем нашим партнерам и клиентам за то, что поверили и помогли подняться.

- То есть границы каждого шага определялись тем, что вы восстанавливали отношения с каким-то конкретным клиентом?

- Да. Например, мы оказывали такую услугу - домициляцию векселей. (Домициляцией называется назначение плательщиком по векселю какого-либо третьего лица, - как правило, банка.) В кризис мы не тронули ни копейки клиентских денег, полученных от операций погашения векселей. Тем не менее в отношении нашей компании возникла определенная истерия, так что все программы домициляции были свернуты, а все деньги клиенты вывели. Потом вернулся один клиент, потом второй, пятый и так далее. И постепенно возвратились все. Когда клиенты возвращаются и снова доверяют тебе деньги - это хорошо. Это победа.

Есть еще один урок, который мы выучили в кризис. Раньше мы много работали на собственной позиции. Но сейчас вернулись к докризисным оборотам уже не за счет собственной позиции, а за счет чисто клиентских оборотов.

- Но ведь могут настать времена, когда вы снова откроете собственную позицию, это же зависит от рынка?

- Никогда не стоит говорить "никогда". Отказ от собственной позиции не является жестким базовым принципом. В кризис денег на собственной позиции просто не было, так что мы могли только поддерживать торговый оборот. Но на данный момент деньги постепенно появляются. Тем не менее менять принцип ограниченной собственной позиции уже не хочется.

- Можете ли вы детально описать нынешнее положение компании?

- Нельзя сказать, что мы вернулись к докризисному состоянию полностью. Восстановились обороты, прибыль, объем клиентской базы. Но половина офиса до сих пор пустует.

- Может, это правильно?

- Я тоже думаю, что это неплохо. Потому что еще одна причина наших трудностей состояла в том, что мы начали слишком широко диверсифицировать нашу деятельность, запустили много новых направлений, распылились, распылили ресурсы, в том числе материальные. Новые проекты приносят доход не сразу, но в них вовлечены люди, которым нужно платить, возникают и другие траты.

Сейчас мы запускаем новые проекты очень осторожно. И в смысле оплаты труда тоже перешли на новые мотивации. До кризиса зарплаты на рынке были очень серьезными и постоянно росли. Мы участвовали в этой гонке: набирали дорогих специалистов, повышали им оплату. Сейчас уровень бюджета у нас существенно ниже докризисного. Это не значит, что люди стали получать в разы меньше, просто у них теперь фиксинги меньше, а бонусные фонды - больше.

- То есть жизнь в компании строится сейчас по принципу "как потопаешь, так и полопаешь"?

- По большому счету, да. Такой подход заставляет людей работать более качественно.

- Какие именно люди из вашей команды оказали компании наиболее существенную поддержку в кризис?

- Если перечислять всех поименно, то получится очень длинный список. И я боюсь кого-нибудь обидеть неупоминанием. Уже сказано, что в кризис численность нашей команды снизилась приблизительно до семидесяти человек. Чтобы отметить тех, кто серьезно помог "Региону" выстоять в кризис, следует просто назвать их имена, одно за другим. Не выделяя ни одну категорию.

- Произошла ли на российском рынке перегруппировка сил?

- Кризис поменял очень многое. Происходит заметное усиление роли государства. Идут поглощения игроков, с рынка уходят независимые инвестиционные компании. Возникают глобальные корпорации: группа ВТБ, группа Сбербанк, группа Газпромбанк, свою группу создает РЖД и так далее. Они не пользуются услугами независимых игроков, а создают собственную инфраструктуру и планируют работать через нее. Огосударствление идет во всех сегментах - банковском, страховом, фондовом, среди управляющих компаний и негосударственных пенсионных фондов.

Если посмотреть на рейтинг управляющих компаний по объему активов в управлении, то очевидно, что в первой двадцатке присутствует не более трех независимых игроков. Остальные - крупные структуры с государственным участием. Меняется и ситуация на рынке ценных бумаг. Обороты от независимых участников уходят. Для того чтобы сохранить обороты, надо что-то менять.

Во-первых, надо стремиться повышать уровень профессионализма. То есть не пытаться развивать все направления сразу, а делать только то, что умеешь делать хорошо. И стремиться делать это лучше всех.

Во-вторых, надо пытаться увеличивать объемы операций с постоянными клиентами, давать им новые сервисы. Если раньше мы делали для каких-то клиентов только облигационные займы - и все, то теперь стремимся предложить им другие услуги. Консалтинг, помощь при консолидации, еще что-то.

Словом, надо повышать и качество, и количество услуг, двигаться именно в этом направлении.

Кроме того, надо делать новые продукты. Поскольку "Регион" - независимая компания сравнительно небольшого размера, то бизнес-процессы у нас не забюрократизированы, как это часто бывает в крупных структурах. Значит, надо стремиться опережать крупных игроков. Работа на опережение дает возможность снимать доходы, наращивать клиентскую базу. А также, что очень важно, поддерживать имидж интеллектуальной компании, которая умеет угадывать желания клиентов.

- Но прирастать новыми клиентами (именно из числа тех, до кого не могут дотянуться крупные структуры) вы ведь тоже можете?

- Несмотря на то, что мы являемся независимой компанией, мы все-таки ориентированы на работу с крупными клиентами. Но крупных клиентов тоже много. И многим из них нужен именно индивидуальный подход. Они хотят, чтобы им было удобно. Например, хотят иметь возможность встречаться с человеком, который непосредственно принимает решения и решает возникающие задачи быстро. Или получать отчеты не в стандартной форме, а в той, которая им нравится и соответствует их внутренним стандартам и установкам. Или хотят иметь возможность провести нестандартные операции. И так далее.

Если клиент Сбербанка, даже крупный, захочет получать отчетность по индивидуальным настройкам, для него вряд ли будут перестраивать бизнес-процессы. А мы готовы затачивать продукт индивидуально для каждого, все делать руками.

Индивидуальный подход удобен и приятен людям. Они ценят уважительное к себе отношение.